更好作为答案丨投其所善

2021-2025年间，三一基金会基于“科学公益”的理念，开展了探客教育、技术救援、公益创投、乡村振兴、企业公益及能力支持六项核心业务。科学强调的不是绝对正确，而是不断理解事实、在成败中反思，进而让事情变得更好。这种动态精进的过程，要比静止不变的结果更加珍贵。

行善也不必然一马平川，挑战让真心愈显宝贵。这份年终特辑，便是我们交出的“过程稿”。它记录了各项业务的发展历程和回顾。我们希望展现的不是完美的范本，而是鲜活的实践、坦诚的挫败与深刻的反思。我们相信，答案蕴藏在这一次次的行动、复盘与迭代之中。

公益是一场关于“更好”的无限游戏。惟愿与所有同行者一道，在探寻“更好”的征途上，步履不停。因为每一次微小的“更好”，都是对时代最有力的回应。

本周带来公益创投的业务回顾，全文约6400字，预计阅读17分钟：

2021-2024年，三一基金会公益创投业务共投入1700万资金支持社会企业的发展。四年间，共支持了四家以使命为导向的组织，在多元、灵活的影响力投资资金和配套资源的支持下，实现了超过500万人受益。其中超过4万儿童接受优质性教育，近千名心智障碍青少年接受康复训练，通过新能源产品、低碳水泥等累计减少碳排放700万吨，产品覆盖超过60个国家，教育及康复支持覆盖中国大部分地区。

同时，公益创投的案例被收录在《2023年G20可持续金融报告》以及《中国影响力衡量和管理（IMM）报告指南》中。此外，基金会还发布了《公益领域通识·公益创投》分册，已被超过700家组织或个人学习。凭借在公益创投方面的实践，三一重工还荣获了2022年向光奖·年度影响力投资最佳实践TOP5。

回顾这段历程，不仅是三一基金会从捐赠到投资的转向，也是三一基金会希望找到传统公益慈善未能触及到的短板，寻找能够积极回应社会问题，兼具社会使命、财务可持续性的社会企业，通过灵活的支持方式和更大体量的资金，与社会创业者建立深度合作关系，持续稳定地释放社会价值，从而成为社会创新的引擎。

  缘 起  

3ESPACE空间

2017年3ESPACE战略发布会

2004年，全球知名电商eBay的创始人皮埃尔·奥米迪亚(Pierre Omidyar)与妻子建立了家族办公室Omidyar Network。与传统家办不同，这个创新的形态既包含了一个家族基金会，也包含了一个投资机构，具有营利和非营利的双重属性。Omidyar Network 在诸多关乎社会福祉的领域寻找最创新的早期组织进行投资，不仅在投资领域引起巨大反响，对公益创投领域也产生了重要影响。

三一基金会在考察了解其模式后，希望借鉴这种思路在国内公益领域做一些尝试。因此2016年，借助第五届中国慈展会，基金会发布了“E掘行动”资助计划，寻找不同公益领域的创新项目和做法，并通过配套的评估来验证创新模式的有效性。

 2016年慈展会E掘行动发布

当时三一基金会的资助团队整体偏年轻，由于项目资助不限领域，项目官员很难积累细分专业的能力。因此，在两年探索后，在与外部顾问讨论的基础上，基金会做了多个领域的扫描和梳理，并将目光聚焦于0-3岁早期儿童发展议题，开展了第二期资助。两期资助的总金额超过500万元。

资助项目开展期间，基金会邀请了第三方机构对这一系列资助开展评估。除了项目取得的各项成果，报告同时建议，项目需要明确目标到底是“打造标杆”还是“提升能力”，这两种目标需要的甄选和资助策略是不同的。由于国内公益行业发展时间很短，标杆型项目本身数量有限，如果设置太多的期待及条件会给资助工作带来挑战。

2021年，国内以资助方式开展的组织已然不少，但以投资方式支持社会企业的尝试却寥寥。基金会希望可以以更多资源支持这类组织的发展，补足公益市场的缺失，因此开始尝试从资助向创投模式转变。原有的资助业务也更名为公益创投。与资助不同，创投是通过股权或债权的方式支持社会企业而非公益组织，金额相对资助更大。项目资助金额一般是十万至百万量级，（公益）创投则大多是百万量级。此外，创投要通过估值计算股权额度、市场前景并考虑在未来退出。

  探 索  

公益创投的机制是，创投经理通过各种渠道搜寻项目，根据标准进行初筛，之后通过内部立项会选定继续跟进的项目，然后开展实地业务尽调，根据考察结果邀请创始人向理事会进行展示。能走到理事会面前的项目大约为10%。除了提供项目方案外，创投经理还会提出建议投资的额度和占股比例。理事会若确定意向，则会进行财务和法务尽调，并协商股权比例。

在前期的摸索中，团队逐渐形成了一些基本共识：定位上，基金会希望成为“积极而有建设性的小股东”；作用上，重点保证投资对象的工作不偏离社会使命，同时实现业绩增长；筛选标准上，基金会确立了“四有三新”（有基础、有优势、有潜力、有意愿、新空间、新解法、新模式）的范围；结果上，主要考察四个维度（有效性、规模、质量一致性、成本）的变化。2022年，基金会将这些共识做了初步整理，制定了《公益创投手册》，详细介绍了项目的考察策略和已开展合作的案例及其评估结果。

2021-2024年间，基金会共接触、遴选了超过500个项目和社会创业者，其中超过90%都是社会企业。从创业者的背景和经验上看，可以大致分成两类。

第一类是从公益走向商业。随着环境的变化，一些做了很多年的公益组织发现政府采购变少，或是因为各种原因筹款变得困难，于是想探索市场化运作模式。这类人在公益领域有较长时间的浸泡，因此一般初心良好。当被问到项目针对的社会问题或社会价值时，他们普遍能讲的条理分明，也不乏深刻见解，但明显的短板就是商业能力较弱，有明显的公益路径依赖，对商业语言和运作逻辑不熟悉。

第二类是从商业走向公益，在商业组织工作的过程中，看到一个社会问题，或是被特定经历所触动，认为应当有所行动，因此开始社会创业。这类群体比较典型的问题是大多没有做过组织一号位。在某个领域（例如战略、销售、研发等）有垂直经验，但创业需要综合能力。如果有某一方面有明显短板，就很难成功。在第二类创业者中，有一类较为理想的是连续创业者。连续创业者经历丰富、能力全面，也有做一号位的经验，有时只是并未意识到其项目的“社会价值”，也不了解社会企业和公益创投这些概念，这时就需要创投团队进行引导。

公益创投路演

在主动接触的项目中，首先要排除一些打着社会企业名号的皮包公司，或是赶着社会热点临时攒出的项目来骗取投资的情况。和创始人沟通时，也要判断其是否真正想解决社会问题，哪怕这个事情可能无法立刻变现，也坚信能找到商业闭环。业务尽调时，也会看项目所涉及的产品和服务团队是否有过往履历支撑。

经历这一轮筛选后，项目的社会价值一般不存在问题，但接下来的难点在于能否可持续发展。项目落选最常见的原因还是市场能力弱。一些项目的产品其实是很好的，很多创业者有足够的匠人精神，对产品打磨有很高的追求，但因为不懂市场，或是不愿意接触市场，因此很难找到好的付费客户，或是销售能力弱，产品没法推广出去，甚至没法接触到潜在的客户。

一些早期的项目看不到实际商业订单，这时创投经理也会通过查看过往的磋商记录，包括产品沟通的渠道、交流的客户等进行判断，这些信息在一定程度上可以用来判断获客能力。如果一个项目同时在接洽很多不同行业的客户，说明还处在找客户的阶段，产品也不成型，就会有很多变数。对用户和客户定位不清晰，产品就没有迭代方向。

又如，一些项目收入依赖于政府订单，市场里的买方有限，很难在市场上立足，找到自己所属的赛道，哪怕是标准化产品和服务，也很难出现规模化的增长。从商业上来说无法有效扩展，尽管从公益角度延展性很高。当然，也有一些项目不是因为价值追求不同，而是团队能力限制。团队只能开展少量精细服务，一旦规模上去，就没有能力往前推进了。任何资本的目的都是扩展影响力，哪怕是公益资本，也希望能让更多人受益。因此很多项目都会卡在这点。

一般而言，投委会希望看到已经经过初步验证的商业模式，并且能够说明未来的计划和资金使用方向。如果这些内容说不清楚，投资人不会买单。

丨例如，一家社会企业，已经成功运营了一个项目点，实现了收支平衡，项目本身也有良好的公益性和示范价值。创投经理原本很看好这个项目。但在谈论到需要多少资金时，创始人却表示“这个得看你们，有多种方式可以合作，你们想投多少”。创投经理花了许多时间解释路演时需要提出更加明确的方案，但最终创始人依然只描绘了未来的远景，而不是具体的创投期望和计划，因此虽然一位投委表示这是唯一一个打动她的项目，但最终项目没能通过投票。

丨一个项目原本已经通过了投票，进入了谈投资协议的阶段，但创始人对创投的认识是，“公益投资”应当充分信任他本人，也就是给他一笔钱，后续什么也不用管，他可以主动来为股东创造价值并带来回报。因此在协议里面的许多条款都不能接受，对估值也很不满意。

丨或许是因为商业投资的兴盛，许多创始人对市场开始盲目乐观，认为自己的孩子最好，于是会提出很高的估值，觉得投资人都会为此项目买单，但新冠疫情之后，商业投资市场萎缩，这类项目普遍都遇到了难题，在本就稀少的公益创投领域，情况亦然。

附：三一基金会创投项目

由于基金会的使命是推动“科学公益”，因此除了资金，会尽可能的根据项目特点为其匹配其他支持：早在资助时期，基金会就会邀请第三方机构为申请资助的项目开展训练营，参与项目可以在训练营中调整项目书，修订完善项目；受资助机构也会得到额外的评估资金，用于开展项目评估，包括评估人员的经费等，以评估促发展；为有需要的项目，创投团队会组织专门的私董会；对特定项目会对接到三一集团供应链体系，在投资额度之外，用实际订单的百分比作为投资，根据当时的估值或上一轮估值交换更多股权。

在这个过程中，创投经理需要始终和创业团队同进退，为每个项目的发展操心。一个创投项目的两位联合创始人因为各种原因要分家，对组织带来了许多风险，创投经理会帮项目寻找合适的律师事务所，拟定退出条款等。当然，即便是伙伴关系也无法避免矛盾。有时项目如果没能实现承诺业绩，反而连年亏钱，基金会就可能介入，甚至根据投资协议发起回购，这时双方就需要反复协商，但总体上基金会和创投伙伴还是维持了较为良好的合作关系。

  得 失  

回顾历史，三一基金会在这条业务线的发展是较为清晰的。从捐赠到资助，从资助到创投，每个阶段的目标和属性都很明确。由于至今基金会尚未有创投退出的案例，还在“募投管退”的周期中，因此无法对成就盖棺定论。但综合内外部反馈，过去五年，创投业务主要带来了三个成果：

第一，这几年中，有不少组织机构都对公益创投感兴趣，但真正落地开展、投入了实际资金的组织极少。基金会这段期间的探索证明了这条路是走的通的，这意味着其他组织也可以使用这种方式开展工作。

第二，整体上，基金会的工作策略是“攒局”，也就是希望构建开放性的制度，让更多合作方参与进来。在公益创投方面，虽然没能实现建立一个完整的创投生态，但依然做了一些有益的尝试。

丨在多个城市开展了创投交流活动，以及与其他创投机构合投了项目，并共享了财务、法务等资源，也通过捐赠圈等活动向更多潜在出资人分享了基金会看项目的逻辑。 

线下沙龙活动

第三，为公益创投的领域发展贡献了实操经验。除创投手册外，团队参与了一系列技术资料的开发，包括发布多篇创投笔记、领域分析，为《中国影响力衡量与管理（IMM）指南》开发贡献案例等。最有代表性的，是出品了《公益领域通识·公益创投》分册，这是国内该领域的首本通识资料，一经发布就受到了广泛关注。

除了成果，创投团队也在摸索中积累了一些重要的经验和观察。

首先，开展创投，定位非常重要。投资回报率是投资最核心的要素，如果这个要素不确定，就无法有明确的立场和姿态和项目谈判。无论是每年5%的单利，还是持续亏损后就当捐赠了，都是一种选择，但不能反复摇摆。理论上，公益创投比商业投资的风险更高，因为受限于标的数量和社会影响力的目的，成功跑出的概率更低。因此，做创投一定要想清楚资本回报的位置。基金会曾经对创投的期待是，找到“无法参与政府资源分配”、“模式难被传统慈善接受”、“收益不及商业资本预期”的空白地带。但尝试后发现，现实中几乎找不到可以投出去的项目。 

其次，创投团队的专业能力建设非常重要，需要有专门的投入。基金会的创投团队一直希望构建起一个良好的内部知识体系，但因为没有任何基础，因此在工作遇到了许多挑战。例如，初期投资时，投资协议的一些重要条款比较模糊，甚至不包含发起回购的相关条款，在遇到首次可能的回购时，怎么谈回购，用什么方式回购也是边学边谈。另一个因素是，基金会并不限定创投领域，创投经理不大可能熟悉所有领域，在北科蕴宏的投资前，项目经理花费了半年时间学习这个赛道，才从许多标的中选出了北科。而在遇到更复杂的法律问题时，也需要借助企业生态内的专业力量。

第三，好的创投需要一个完整的生态链条。如果将成熟的商业创投比作一个18岁的孩子，可以作为人才直接拿来为我所用，那么公益创投还在襁褓中成长。如果想在这个领域做成事情，需要更往前看。在培育阶段有很多形式可以开展，例如人才资助、人才成长、孵化器（把想法变成一个项目）、加速器（将想法扩大）、研究（分享最佳实践及各种经验）。各种方式能产生的效果不一样，哪怕一个机构专门做一件事，也要花费多年时间才能产生效果。在三一基金会开展创投的同时，也有其他公益资本观望许久，但一直没能做出实际投资。中国的公益创投生态作为一个新兴领域，需要很长的时间才能构建起生态。当链条远未成形时，想要从大海里选出明珠，是非常困难的。

最后，创投是一个团队作战的体系，从出资人到项目经理各有其责，无法靠单个人的力量达成。因此团队的沟通就非常重要。出资人要明确投资定位，反过来创投经理在一些的感知和分析也会反过来对出资人形成战略塑造。基金会在这个过程中并没有建立好一个完整的沟通机制，特别是后期，随着出资人在商业领域的事务日益繁忙，团队几乎很少沟通，因此在战略上有时会模糊方向。

2025年，出于经济环境、管理政策、创投实际运营等多方面因素考虑，基金会决定暂停寻找新的项目机会，而是持续跟进已投出项目，在合适的时机考虑退出，相应的资金视情况再支持其他项目发展。

在近五年的探索中，三一基金会发现，中国有许多优秀的创业者，特别是年轻一代，创业已成为高校毕业后的常见选择。但许多创业者并不了解除了商业投资外，还有社会影响力投资的渠道，因此错失了获得与自身使命同频的资本支持、实现更深层次社会价值的宝贵机会。这种信息不对称，不仅限制了优秀创业项目的发展，也使得社会影响力投资领域难以吸引到最顶尖的创新创业人才，形成了“需求存在，但供给无法有效匹配”的困境。

究其根源，在于社会影响力投资的认知度不足和公信力尚未建立。许多创业者对“公益资本”存在误解，或认为其条款苛刻，或担心失去商业自主权。与此同时，观望中的公益资本也因缺乏成熟的项目评估体系、可复制的成功案例以及明确的退出机制，而不敢轻易涉足。这就陷入了“缺乏案例-资本观望-生态薄弱-难以产生案例”的循环。

打破这一循环，非单一组织所能及，它需要一个由投资人、创业者、学术界、媒体和政府共同参与的生态系统加速形成。当越来越多的成功故事被记录和传播，当衡量社会价值的标尺日益清晰，当支持性的政策和金融工具陆续出台，社会影响力投资才能从一个小众的探索，转变为主流的选择。